SCRUM – от идеи до реализации быстрее конкурентов

Хотите вы того или нет, но вы в любом случае при управлении проектом касаетесь традиционного подхода “водопад” (waterfall). Но важно помнить, что уровень изменений происходящих в мире за последние 30 лет вырос в десятки, а то и стони раз. Особенно ярко этот эффект проявился в последние 10 лет. И подходы по управлению проектами, которые работали 10 лет назад не выдерживают ни какой критики сегодня.

И нет никаких оснований полагать, что мир станет менее изменчивым. Сегодняшнее “быстро” вполне может оказаться “медленным” завтра. И для того, чтобы удержаться на рынке и соответствовать быстро изменяющимся тенденциям опережая конкурентов современные компании должны обладать соответствующими процессами управления. Гибкий (Agile) подход в управлении проектами, такой как Scrum помогает командам управлять проектами быстрее с меньшими затратами со значительным конкурентным преимуществом.

Процессы Agile также как и Scrum масштабируемы. В то время как типичный Agile проект включает от 5 до 20 участников и примерно от одной до трех команд, есть успешная практика реализации успешных проектов с численностью 200, 500 и даже 1000 участников. Как вы предполагаете подобные, значительные проекты требуют больше внимания к координации, по сравнению с небольшими проектами.

Для координации большого количества команд, масштабные проекты порой включают роль Руководитель проекта. Появление  человека в крупных проектах с такой должностью или опытом работы может быть очень полезным, но нужно быть осторожным с самой смысловой “нагрузкой” на роль “руководитель проекта”.

Даже в очень масштабных проектах Agile большая часть управления проектом будет осуществляться командами например, не руководитель проекта, а команды будут определять распределение задач  - таким образом руководитель проекта, в данном случае будет больше координатором.

В традиционном управлении проектами руководитель проекта несет большую долю ответственности. Он отвечает за управление содержанием, стоимостью, качеством, персоналом, коммуникациями, рисками, поставками и многим другим. И  такое положение дел ставит Руководителя проекта в сложное положение. Так разрабатывая план проекта или содержание проекта он понимает что менеджер продукта или заказчик может по ходу придумать новые требования и проект будет признан не успешным.

В гибком управлении проектами (Agile projcect management), подобного не происходит. Традиционные обязанности руководителя проекта распределены. Многие из обязанностей, такие как назначения на задачи, ежедневное принятие решений возвращены команде, которая по праву и должны ими обладать. Ответственность за формирование содержания проекта или расписание ложится на Владельца продукта. Качество распределяется между Владельцем продукта, командой и Скрам мастером. Другие обязательства также распределены между участниками.

В Гибком управлении проектами Миру явился в 21 веке Скрам-мастер, как новая версия руководителя проекта. В отличие от традиционного Руководителя проекта, Скрам-мастер не расписывается “на крови” за успех или провал проекта. Скрам-мастер отвечает именно за качество процесса Скрам. Скрам-мастер отвечает перед бизнесом за производительность команды, чтобы команда работала на пике своих возможностей. Но при все этом Скрам-мастер не имеет множества из традиционных обязанностей, таких как: определение содержание проекта, бюджета проекта, управление рисками и т.п.

В гибком управлении проектами (Agile Project Management), Scrum это гибкий процесс, обеспечивающий коммуникации при управлении проектом. На проектах Скрам выделяют три основных роли: Владелец продукта, Скрам-мастер, и Команда.

Владелец продукта ответственен за то, чтобы проект отвечал требованиям бизнеса, а также соблюдение технологии создания продукта. Хороший владелец продукта может эффективно расставлять приоритеты и обладает полномочиями в отношении продукта.

Скрам-мастер выступает в качестве наставника (коуча), помогая участникам команды работать совместно с максимальной эффективностью. Хороший Скрам-мастер выступает в роли поддержки Команды устраняя препятствия, мешающие команде, модерируя совещания и коммуникации, отслеживает прогресс команды.

Команда-скрам сама по себе предполагает ответственность за достижение целей продукта (установленных владельцем продукта). Участники команды совместно решают кто какую задачу будет решать, какие технологии необходимо привлечь для лучшего достижения целей.

С точки зрения этих трех ролей очевидно, что гибкое управление проектом распределено между Владельцем продукта, Скрам-мастером, и командой.